Est-il possible d’entamer la suprématie de Gillette dans les rasoirs mécaniques ? Oui, en appliquant une idée simple : envoyer par la poste des lames de rechange tous les mois au domicile du consommateur. Les abonnés d’un tel service évitent d’aller au supermarché et se rasent pour moitié moins cher.
Le nom du Jeff Bezos du rasage : Michael Dubin. Il a fondé DollarShaveClub en 2012. Il a tout de suite connu le succès grâce à une video hilarante . Son entreprise compte aujourd’hui deux millions d’abonnés qui payent chaque mois un forfait de quelques dollars. Réactions de Gillette, leader mondial du rasage mécanique : le lancement l’an dernier de son propre site de vente en ligne au forfait et l’attaque en justice contre DollarShaveClub pour contrefaçon de l’un de ses nombreux brevets.
L’économie du rasoir, un cas d’école
Le rasoir avec ses lames est un objet fétiche de la théorie économique. Il a donné lieu à l’élaboration de modèles publiés dans les journaux académiques les plus prestigieux. Il est mentionné dans tous les cours de microéconomie avancée. Pourquoi ? Outre le fait que la plupart des économistes sont des hommes (à ce jour, une seule économiste Prix Nobel parmi 76…), parce qu’il offre un objet d’étude simple pour étudier : la concurrence entre biens systèmes – un manche de rasoir sans lame ne sert à rien et réciproquement – ; les problèmes posés par la non-compatibilité – les lames du Mach 3 de Gillette ne s’adaptent pas au manche Hydro 3 de Schick – ; les bienfaits de la standardisation – les rasoirs d’ancienne génération dits de sécurité acceptent des lames à double tranchant de différents fabricants – et les avantages concurrentiels des bases installées – plus nombreux sont les propriétaires d’un manche Quatro Titanium de Wilkinson Sword, plus élevées les ventes des lames correspondantes.
La célébrité économique est telle que la stratégie qui consiste à subventionner un bien pour réaliser le profit sur un autre prend parfois le nom de « Razors & Blades ». Elle aurait pu plus spécifiquement porter le nom de Gillette. Même si cette entreprise n’a pas initialement joué cette carte au début du siècle dernier , elle a longtemps offert un rasoir à chaque américain à ses 18 ans pour gagner de l’argent sur les ventes récurrentes de lames.
L’incompatibilité comme système
Pour réussir une telle stratégie, l’entreprise doit bloquer la compatibilité. L’entreprise court en effet à sa perte si des concurrents proposent des lames de qualité égale adaptées au manche qu’elle a distribué gratuitement : soit elle fixe le prix de ses lames en incluant le coût du manche, elle n’en vend alors aucune ; soit elle vend au prix des concurrents et alors elle ne recoupe pas sa perte sur le manche. L’incompatibilité peut être technique. Qui n’est pas revenu du supermarché avec des lames qui ne s’emmanchaient pas à son rasoir ou celui de son conjoint ? L’incompatibilité peut avoir aussi une origine légale. L’entreprise possède des brevets qui le protège de l’entrée d’un concurrent voulant imiter son produit.
Faute de compatibilité, la concurrence n’est pas absente mais elle se joue entre systèmes fermés : cafetière et dosettes de Nespresso contre Senseo, imprimante et cartouches d’encre d’Epson contre Canon, console et jeux de Microsoft contre Sony, etc. D’un point de vue statique, la concurrence porte alors sur le recrutement des consommateurs. D’où les frais de publicité et de marketing très élevés pour les attirer dans le système.
Dans le temps long, la concurrence porte sur l’innovation. Rasoir à deux lames inoxydables, à trois lames avec bandeau lubrifiant, à quatre lames avec une languette plastique de confort, etc. Vous trouverez même aujourd’hui sur le marché un rasoir à six lames et un rasoir doté d’un manche à pile qui envoie des micro-pulsations « pour mieux assurer la glisse » et d’une tête à boule « pour mieux épouser les contours ».
L’innovation de maintien et ses limites
Notons tout d’abord que le recours à la technologie n’est pas sans fondement : couper 10.000 à 15.000 poils de la dureté de l’acier qui poussent dans tous les sens sur un support mou et présentant de nombreux reliefs n’est pas un problème trivial. Voyons ensuite du côté coût et prix. Chaque nouveau modèle s’accompagne de cartouches de rechange toujours plus chères à l’unité. Les coûts de fabrication augmentent avec la sophistication technique du produit mais ils diminuent aussi grâce aux économies d’apprentissage et aux améliorations de procédé.
Faute de données publiques, difficile cependant de se faire une idée de laquelle de ces deux tendances l’emporte. Toujours est-il que la fabrication représente une faible part de l’achat des cartouches de lames.
L’innovation continue observée dans le rasage mécanique correspond à une dynamique bien connue. Elle a été formalisée par un professeur de Harvard, Clayton Christensen qui dans un livre à succès oppose l’innovation de maintien des entreprises en place et l’innovation disruptive portée par de nouveaux entrants. Les entreprises en place ont le souci d’améliorer sans cesse les performances de leurs produits pour capter des acheteurs aux concurrents et faire adopter à leurs propres clients des modèles plus chers. Les produits et les clients montent en gamme. Ce type d’innovation s’appuie sur des économies d’échelle en R&D et sur la connaissance fine des consommateurs qui rapportent le plus, ou sont susceptibles de leurs rapporter le plus.
L’innovation disruptive croise le fer
Du coup, les entreprises en place négligent trop la partie inamovible de la clientèle bas de gamme et ne surveillent pas suffisamment les ruptures de technologies ou de modèles d’affaires venant d’ailleurs. Elles les voient arriver souvent trop tard. La caractéristique des entreprises qui jouent sur les innovations disruptives est en effet de s’intéresser d’abord à des clients délaissés avec un produit moins cher et de performances médiocres mais qui présente une propriété nouvelle, un « plus ». Elles montent ensuite en gamme en améliorant les performances conventionnelles et chassent alors sur les terres des entreprises en place, au point parfois de les menacer de disparition.
C’est exactement la trajectoire suivie par DollarShaveClub. L’entreprise s’est d’abord intéressée à des clients plutôt jeunes, fauchés et agacés par le prix et les conditions d’achat des recharges en magasin. Dans un premier temps, l’entreprise de Michael Dubin n’a proposé que des rasoirs à 2 lames avec un abonnement mensuel d’1 dollar pour 5 cartouches de lames, le manche étant offert. Son offre s’est ensuite diversifiée avec des modèles à 4 et 6 lames pour des abonnements à 6 et 9 dollars. Ses coûts sont bas car elle s’approvisionne, à l’instar des marques de distribution comme celles de Walmart ou de Carrefour, auprès de fabricants de rasoirs et lames peu connus, comme le coréen Dorco.
La propriété nouvelle est d’être livré chez soi. Elle offre aux yeux de beaucoup de clients une série d’avantages. Ne plus se soucier des recharges à prévoir et de manquer d’une cartouche juste le jour où il faut être rasé de près. Ne plus aller en magasin, parfois exprès. Ne plus être soupçonné de vouloir voler ce que l’on vient acheter.
La riposte de Gilette qui détient près de 70% du marché des lames aux Etats-Unis a tardé. Sans doute pour les raisons générales avancées par Christensen : les entreprises en place manquent d’agilité et sont obnubilées par l’innovation de maintien et les clients qui lui rapportent. Le Gillette Shave Club qui copie le modèle d’affaires de Michael Dubin a été lancé 3 ans après celui de l’entrepreneur.
Pour les lecteurs français qui voudraient s’abonner à DollarShaveClub sachez que, contrairement à Uber, cette entreprise n’opère qu’aux Etats-Unis. Cependant, si ce type de service par abonnement vous séduit, il est proposé en France par BigMoustache. C’est au poil, non ?
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SOURCE : http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-157206-uberisation-dans-le-rasage-mecanique-2000235.php